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  • About Agile

    À propos des pratiques Agiles

    Depuis la popularisation de Scrum et de ses dérivés, on voit régulièrement des articles déplorer les inconvénients du travail en environnement Agile ou de type Scrum. Le reproche le plus fréquent est celui d'assister à des réunions censées donner l'impression d'avancer, mais dont les résultats ne sont pas au rendez-vous, et/ou de préférer coder, concevoir, tester, etc. plutôt que d'y participer.

    Et pour cause. Le Manifeste Agile a toujours mis l'accent sur les valeurs et les principes plutôt que sur la méthodologie. C'est un concept qui n'est pas toujours facile à appréhender, notamment en gestion des opérations.

    Cela a donné lieu au développement de « méthodolies » agiles pour aider à traduire ce qui était avant tout un « état d’esprit » en quelque chose d’opérationnel que les gestionaires pouvaient comprendre.

    Plus récemment, avec l'avènement de l'IA et son essor rapide dans le développement logiciel, la valeur continue de la méthode Agile est remise en question car il semble que Claude, Codex, etc., puissent à peu près tout faire.

    Ils sont très impressionnants.

    Je crois que ceux qui pensent ainsi se méprennent encore sur l'essence même de l'agilité. J'ai répété à maintes reprises au cours de ma carrière que si vous « faites de l'agilité », vous ne faites probablement pas ce que vous devriez faire, car l'agilité ne se résume certainement pas à des réunions… même si elles sont utiles.

    Quel que soit votre secteur d'activité, si vos pratiques agiles n'améliorent pas votre livraison ET votre équilibre travail/vie personnelle, essayez de mesurer ce qui ne fonctionne pas et revenez aux valeurs et aux principes de l'agilité.

    La qualité prime

    Avant tout, l'approche Agile vise à fournir de la qualité.

    Notre priorité absolue est de satisfaire le client grâce à une livraison rapide et continue de logiciels de valeur.
    (traduction libre)

    source: Principles behind the Agile Manifesto

    Qu'est-ce que cela signifie?

    Cela signifie que quel que soit le produit ou service que vous proposez, vous devez réfléchir attentivement à la manière de le concevoir, et surtout à la manière dont il sera utilisé.

    Je crois que mon ami et ancien patron, Rich Loen, fondateur d'InGenius, l'a parfaitement résumé lorsqu'il nous encourageait toujours à concevoir un produit, et je paraphrase, 'qui vous laisse un sourire quand onl l'utilise'. Cela exige de la réflexion.

    Ce qui compte le plus?

    Le dernier des 12 principes du Manifeste Agile stipule :

    À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit à la manière de devenir plus efficace, puis ajuste son comportement en conséquence.
    (traduction libre)

    source: Principles behind the Agile Manifesto

    Bon… c’est bien beau… mais concrètement, qu’est-ce que ça signifie ?

    Voici la partie concernant la gestion des processus. Quoi ? La méthode Agile inclut la gestion des processus ? Uniquement lorsque c’est nécessaire.

    Si vous êtes une start-up ou une très petite entreprise comptant moins de 8 à 10 personnes travaillant dans le même bureau, ou suffisamment proches pour se rencontrer régulièrement en personne (ou par vidéoconférence), vous n'avez probablement pas besoin d'un processus complexe si vous êtes tous au courant de tout ce qui se passe.

    Ainsi, se réunir à « intervalles réguliers » n'est pas une nécessité. Vous le savez déjà, ou vous pouvez le découvrir en tournant votre chaise, et vous pouvez aborder les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent.

    Si vous travaillez dans un environnement avec plus de personnes, du télétravail, plusieurs équipes, etc., c'est alors que ce dernier principe devient crucial pour fournir un travail de qualité dans les délais impartis.

    Hé ! Tu ignores beaucoup de principes !

    Oui, je le suis. Non pas qu'ils ne soient pas importants, bien au contraire. Surtout celui-ci :

    Les processus agiles favorisent le développement durable. Les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir maintenir un rythme constant indéfiniment.
    (traduction libre)

    source: Principles behind the Agile Manifesto

    L'épuisement professionnel n'est bon ni pour les individus ni pour les organisations.

    Gestion des processus

    Au fil des années, tout en développant un « état d’esprit agile », j’ai réduit cela à quelques éléments qui ont très bien fonctionné pour moi et mes équipes.

    Définir le processus

    En réalité, plus un processus est complexe, plus il réduit la productivité. Plus le nombre de personnes à coordonner est élevé, plus la perte de productivité individuelle est importante. Cela s'explique par les efforts supplémentaires engendrés par la nécessité de synchroniser l'ensemble des intervenants.

    Pour réduire les coûts indirects, il est important de définir formellement le processus, en gardant à l'esprit qu'il doit s'adapter à l'évolution des circonstances et qu'il doit être aussi simple que possible. Il ne faut pas le figer, car il est fort probable qu'il évolue avec le temps.

    Vous gagnerez en productivité si vous développez des processus adaptés à chaque type de tâche. Certaines tâches peuvent, par nature, nécessiter plus d'étapes que d'autres.

    Mesurez chaque étape du processus

    Consignez des éléments tels que le temps nécessaire pour que chaque étape passe à la suivante, et enregistrez aussi précisément que possible le temps d'implémentation réel.

    Capturez ce qui s'est mal passé

    L'approche rétrospective classique consiste à lister ce qui a bien fonctionné et ce qui a mal fonctionné. Or, d'après mon expérience, lister les points positifs est bien moins utile que de saisir précisément ce qui a mal tourné au moment même où cela s'est produit.

    Tirer profit des problèmes

    Si vos processus sont clairement définis et que vous mesurez le temps passé à chaque étape et le temps d'exécution, la représentation graphique de ces valeurs permet de mettre en évidence les goulots d'étranglement. Je surveille également les étapes ignorées, ce qui permet d'identifier celles qui apportent peu de valeur et qui devraient être réévaluées.

    Lorsque votre équipe prend l'habitude de noter les problèmes rencontrés, vos rétrospectives deviennent bien plus efficaces car vous avez des points à traiter immédiatement. Et si aucun problème n'est signalé, vous annulez ou raccourcissez la rétrospective et passez à autre chose. Gain de temps assuré : on agit uniquement sur les points essentiels, dans une approche agile.

    Pour conclure

    L'état d'esprit Agile est axé sur la qualité, la rapidité, le rythme et la volonté de maintenir les processus aussi légers que possible sans compromettre le premier principe fondamental de l'approche Agile.

    J'ai passé des années à résoudre des problèmes et à améliorer les processus, à constituer des équipes engagées et performantes, et à fournir un travail de qualité dans les délais impartis.

    J'ai maintenant mis toute cette expérience à profit pour créer un outil destiné à soutenir cette approche qui a si bien fonctionné pour moi ; il s'appelle Louis et si vous le consultez, j'espère qu'il mettra « un sourire à vos lèvres ».

  • Pourquoi j'ai dévelopé Louis

    After more than 20 years working in software, I have seen the same pattern repeat across many organizations, teams, and projects.

    La réussite ne repose que rarement sur le simple fait de disposer de personnes talentueuses ou du simple choix de la bonne technologie. Et elle ne tient presque jamais au simple fait de travailler davantage.

    Les équipes qui apportent constamment de la valeur sont celles qui améliorent continuellement leur façon de travailler.

    Cette leçon m'a accompagné tout au long de ma carrière, depuis mes débuts en tant que développeur jusqu'à la direction d'équipes dans les domaines de la recherche et du développement, des services professionnels et de la livraison de logiciels. À travers toutes ces fonctions, un principe s'est imposé : pour assurer une livraison fiable, il est nécessaire de comprendre et d'améliorer ses processus.

    C'est pourquoi j'ai créé Louis.

    Livré la marchandise dépend du processus.

    La livraison de logiciels est complexe. Il en va de même pour le conseil, la gestion de projet, les opérations, la communication avec les clients, et en faits, pour toute activité professionnelle significative.

    Il y a toujours de nombreux éléments en mouvement : exigences, attentes, tâches, risques, décisions, dépendances, priorités et personnes. Lorsque ces éléments ne sont pas visibles, le travail devient inutilement ardu. Les malentendus se multiplient, les goulots d'étranglement restent invisibles et les équipes répètent les mêmes erreurs. Les clients perdent confiance.

    D'après mon expérience, l'amélioration des processus n'est pas un exercice théorique. C'est une discipline pratique.

    Il s'agit de se poser des questions telles que :

    Où le travail ralentit-il ?

    Où les attentes manquent-elles de clarté ?

    Où les collaborateurs attendent-ils des décisions ?

    Et plusieurs autres.

    Identifier des problèmes ne constitue pas un échec. C'est ainsi que commence l'amélioration.

    Une communication claire crée une compréhension commune.

    L'un des aspects essentiels de la réalisation d'un projet réside dans la relation entre l'équipe et le client.

    Un projet peut reposer sur de bonnes intentions, mobiliser des talents et bénéficier d'une exécution technique de qualité, tout en rencontrant des difficultés si une compréhension commune fait défaut entre ceux qui réalisent le travail et ceux qui en attendent les résultats.

    Les clients ont besoin de visibilité. Les équipes ont besoin de contexte. Chacun doit comprendre ce qui est fait, pourquoi c'est important, ce qui a changé, quelles décisions ont été prises et ce qui reste incertain.

    Louis est conçu pour favoriser et pérenniser cette compréhension partagée.

    L'outil offre un espace centralisé où convergent travail, décisions, attentes et communications. Un lieu où l'équipe et le client accèdent aux mêmes informations et s'appuient sur une réalité opérationnelle commune.

    L'IA doit s'intégrer au processus, et non rester en dehors.

    L'IA transforme la manière dont le travail est effectué. Toutefois, le simple fait d'intégrer des outils d'IA au sein d'une organisation n'améliore pas automatiquement la qualité de la livraison.

    Pour être précieuse, l'IA doit être intégrée dans de véritables processus métier.

    Cela signifie que l'IA ne devrait pas seulement aider à générer des idées ou à résumer des informations. Elle devrait aider les équipes à construire de meilleurs processus, à exécuter des tâches, à identifier les blocages, à améliorer la communication et à réduire les frictions opérationnelles.

    Louis a été conçu en gardant ce principe à l'esprit.

    Il s'agit d'une plateforme de gestion de projets et d'amélioration des processus, mais elle est également conçue pour un monde où les équipes humaines et les agents d'IA collaborent. L'IA peut apporter son aide à la définition des processus, à l'exécution des tâches, à l'analyse, à la documentation et à l'amélioration continue. Toutefois, le travail nécessite toujours de la structure, de la visibilité, une gouvernance et du contexte.

    Louis rassemble tous ces éléments.

    Une plateforme d'amélioration continue

    Par essence, Louis est un logiciel qui défend une vision bien arrêtée.

    Il repose sur la conviction qu'une meilleure exécution découle d'une meilleure visibilité, d'une meilleure communication et d'une amélioration continue.

    Louis aide les organisations à gérer le travail, à coordonner son exécution et à améliorer la manière dont il s'effectue au fil du temps. La solution est conçue pour recueillir les informations nécessaires afin d'identifier les goulots d'étranglement, de cerner les défaillances des processus et de comprendre où des améliorations peuvent être apportées.

    Il repose sur la conviction qu'une meilleure exécution découle d'une meilleure visibilité, d'une meilleure communication et d'une améliorations continue.

    Le but :

    • N'est pas de masquer les frictions mais de les rendre visibles afin qu'elles puissent être traitées.
    • N'est pas non plus de créer davantage de tâches administratives mais d'instaurer suffisamment de structure et de clarté pour permettre aux équipes de livrer leurs résultats avec plus d'assurance.
    • N'est pas de remplacer le jugement humain par l'IA mais d'offrir aux humains et à l'IA de meilleurs moyens de travailler ensemble.

    Louis existe parce que

    J'ai créé Louis parce que je suis convaincu que les organisations ont besoin d'une meilleure façon de relier l'exécution, la communication, l'amélioration des processus et le travail assisté par l'IA.

    D'une plateforme qui les aide à apporter de la valeur aux clients tout en améliorant continuellement la manière dont cette valeur est délivrée.

    D'une source unique de vérité qui favorise une compréhension commune entre les équipes et les clients.

    D'une intégration pratique de l'IA, ancrée dans des flux de travail opérationnels réels plutôt que dans des expérimentations déconnectées de la réalité.

    Et ils ont besoin d'outils qui permettent de voir plus facilement ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui doit être amélioré par la suite.

    Louis est ma réponse à ce besoin.

    Cela reflète des décennies d'enseignements tirés du développement de logiciels, de la direction d'équipes, du service aux clients et de l'observation de la manière dont la qualité des processus influe directement sur la qualité de la livraison.

    Car, en fin de compte, de meilleurs résultats ne sont pas le fruit du hasard.

    Ils découlent de meilleurs systèmes, d'une meilleure communication et d'un engagement envers l'amélioration continue.